Verbeterpunten implementeren vanuit een ISO-traject? Zo doe je dat in de praktijk

Wanneer je met de implementatie van een ISO-norm bezig bent, dan breng je uiteindelijk verbetermogelijkheden in kaart. De vraag die ons regelmatig gesteld wordt is: ‘hoe borg je nu dat er wat met die verbeterpunten gebeurt (in de praktijk)?’ Om die vraag te beantwoorden vertellen we eerst wat over de contextanalyse, zodat duidelijk wordt hoe je uiteindelijk tot die verbeterpunten komt. Vervolgens leggen we uit hoe je in de praktijk met verbeterpunten aan de slag kunt gaan om te borgen dat ze ook daadwerkelijk leiden tot verbetering van je organisatie.

De kwaliteit, veiligheid, informatiebeveiliging, milieueisen of voedselveiligheid binnen je organisatie managen volgens ISO-richtlijnen dient te leiden tot verbetering. Als organisatie probeer je processen zoveel mogelijk te beheersen, zodat de prestaties van de organisatie verbeterd kunnen worden om aan de eisen (van o.a. klanten) te blijven voldoen.

Het in kaart brengen van o.a. de eisen die stakeholders aan je producten of diensten stellen, is een belangrijk onderdeel van de contextanalyse, welke de basis vormt van een ISO-norm. Onder de context van de organisatie verstaan we de omgeving waarin je organisatie zich bevindt. Het analyseren en managen van de risico’s en stakeholders vormt de contextanalyse. Vanuit het organisatiebeleid en de doelstellingen wordt gekeken naar de context van de organisatie. Wat is voor je organisatie relevant? Op strategisch niveau kan er beleid worden vastgesteld op basis van:

Het doorvertalen van dat beleid naar strategische, tactische en operationele acties tilt de organisatie uiteindelijk naar een hoger niveau.

Nadat de context van de organisatie in kaart is gebracht, is het van belang om te kijken naar verbetermogelijkheden. Het verbeteren van de organisatie kan op vele manieren, maar begint uiteindelijk met het verzamelen van input. Deze input kan voortkomen uit:

De uitkomsten van bovenstaande zaken vormen de input voor aanpassing van je beleid, doelstellingen en beheersmaatregelen en daarmee dus voor continue verbetering.

Wanneer dergelijke input is verzameld, moet het op de juiste plek komen. Wat die juiste plek is kan verschillen per organisatie. Is ervoor gekozen om mogelijke verbeteringen vanuit één centrale plek op te pakken? Of wordt het juist verspreid en bij desbetreffende afdelingen ondergebracht?

Bij de eerste variant, de verbeteringen vanuit één centrale plek oppakken, worden medewerkers die de verbetering kunnen oppakken betrokken bij de actie fase. Vervolgens worden de administratieve en controlerende aspecten op het centrale punt bewaard. Hierin is de afdeling dus slechts uitvoerend in de verbetering (en later gebruiker van de verbetering). Het centrale punt zal op meerdere momenten navraag doen omtrent de status van de actie.

Bij de tweede variant zijn de afdelingen zelf verantwoordelijk voor het verzamelen van de input. Denk hierbij aan de klanttevredenheid die vanuit de salesafdeling wordt opgehaald. De klanttevredenheid zal een vast agendapunt zijn, waarbij mogelijke verbeteringen worden besproken. Te nemen acties worden binnen het team uitgezet met een bijpassende deadline en de voortgang hiervan wordt in periodieke overleggen bewaakt.

De te nemen acties en verbeterpunten zijn in kaart gebracht en het is zaak om de verbetering in de organisatie te (blijven) borgen. Gedurende het proces van verbetering dient per slot van rekening voorkomen te worden dat je terugvalt. Om dat te garanderen sla je als het ware een borgpen onder je verbeterplan. Deze borgpen noemen we je managementsysteem. Met behulp van dat systeem ga je verbeteracties managen. Daarmee is het systeem dus ondersteunend aan je organisatiebeleid en -doelen.

Er zijn veel manieren om al deze informatie vast te leggen en de acties te borgen. Een voorbeeld hiervan is Microsoft Teams. Met een systeem als Microsoft Teams kunnen acties opgesteld worden die gekoppeld zijn aan een verantwoordelijke en een deadline. De betreffende medewerker krijgt een melding met daarin de taak die aan hem of haar is toegewezen. Wanneer de deadline dreigt te verlopen krijgen de verantwoordelijken hier een melding van. Deze manier van werken is zeer geschikt om als basis te gebruiken tijdens een overleg. De start van het overleg kan dan betrekking hebben op alle openstaande acties om zo te controleren wat de status hiervan is.

Net zoals het belangrijk is om een actie aan te maken na het verzamelen van de input is het ook belangrijk om de uitgevoerde actie/geïmplementeerde maatregel te evalueren. Zonder een evaluatie kan het resultaat anders zijn dan verwacht en niet de problemen oplossen waarvoor de actie is opgesteld. Het evalueren zorgt ervoor dat de gewenste uitkomst ook de werkelijke uitkomst wordt. Neem ‘evaluatie’ dan ook altijd mee als onderdeel van een actie.

Wil je aan de slag met een ISO norm voor kwaliteit, veiligheid, informatiebeveiliging, milieu en/of voedselveiligheid? En kun je wel wat hulp of ondersteuning daarbij gebruiken? Of wil je juist je managementsysteem opzetten of optimaliseren? Ook dan ben je bij ons aan het juiste adres. Neem gerust contact met ons op. Wij sparren graag met je!

Transcriptie video ‘De ISO 9001 stakeholdersanalyse: wat is het en hoe voer je het uit?’

De stakeholderanalyse vanuit de ISO 9001 norm. Wat is het en hoe voer je deze uit? In deze video geef ik je daar meer informatie over. Vanuit de ISO 9001 norm is het verplicht om een overzicht te hebben van de verwachtingen, eisen en wensen van de belanghebbenden zowel in, als buiten je organisatie. Concreet ga je deze in beeld brengen, prioriteren en beoordelen. Allereerst is het van belang om de stakeholders van je organisatie in kaart te brengen. Maar wat wordt er bedoeld met een stakeholder? Een stakeholder (belanghebbende) betreft een persoon, groep of organisatie die invloed kan uitoefenen op de organisatie of de organisatiedoelen. Denk daarbij aan aandeelhouders, medewerkers, directie, concurrentie of klanten. Zodra je de stakeholders in kaart hebt gebracht is het van belang om te gaan bepalen welke verwachtingen, eisen en wensen de stakeholder heeft ten aanzien van je organisatie. Vervolgens ga je bepalen in welke maten je deze verwachtingen, eisen en wensen al managet en hoe je daar eventueel op moet verbeteren. Het uitvoeren van de stakeholdersanalyse is zeker niet een one-man-show. Dit doe je met meerdere mensen tegelijk, bij voorkeur vanuit meerdere afdelingen. Op deze manier geeft het een goed beeld van de belanghebbenden van de organisatie. Na het identificeren van de stakeholders, ga je bepalen of ze primair of secundair zijn. Aan de hand van belang en invloed kun je vervolgens bepalen in welke mate ze kritisch zijn voor de organisatie. Kom je er tijdens de stakeholderanalyse achter dat je nog niet voldoet aan de verwachtingen, eisen en wensen van je kritische stakeholder? Dan is het van belang om actie te ondernemen. Deze acties registreer je, borg je en voer je uiteindelijk uit in je organisatie. Wil je meer weten over de ISO 9001 stakeholderanalyse? Lees dan het artikel. Wil je meer weten over ISO 9001? Neem dan contact met ons op.