In 5 stappen op weg naar een duurzaam managementsysteem [praktijkcase]

De transitie van het ‘oude KAM-denken’ naar het ‘nieuwe KAM-denken’ maken: hoe doe je dat? Zo ga je op weg naar een duurzaam managementsysteem.

duurzaam managementsysteem
Profielfoto Martijn Jonkers
Martijn Jonkers
Adviseur

Martijn Jonkers is Adviseur en Teamleider (KAMV) bij CertificeringsAdvies Nederland. Hij gaat graag de samenwerking aan met klanten om uit elke uitdaging het optimale resultaat te halen.

martijn@certificeringsadvies.nl

De transitie van het ‘oude KAM-denken’ naar het ‘nieuwe KAM-denken’ maken: hoe doe je dat? Dat is in de basis de vraag die een klant bij ons neerlegde. Uiteraard stelde de klant deze vraag niet letterlijk op deze manier, maar dat is wel waar het in de praktijk op neerkomt. In dit artikel vertellen we hoe we onze klant hierbij geholpen hebben en welke stappen daarbij noodzakelijk zijn.

Transitie maken in het KAM-denken

Voordat we inzoomen op de specifieke case die bij onze klant speelde, allereerst wat context rondom het ‘oude KAM-denken’ vs. het ‘nieuwe KAM-denken’.

Niet alleen vanuit je businessvisie en -strategie is het zaak om continu te innoveren en improviseren. Ook vanuit de KAM-benadering is dat een vereiste. Om als bedrijf mee te kunnen blijven doen in het veranderende speelveld is het essentieel dat thema’s als kwaliteit, veiligheid, informatiebeveiliging en milieu integraal onderdeel uit (gaan) maken van het strategisch beleid van je organisatie en geborgd worden in alle onderliggende bedrijfsprocessen. Voor veel organisaties betekent dit dat ze een transitie moeten maken in hun KAM-denken.

Impressie managementsysteem?

Wil je alles weten over het opzetten van een managementsysteem? Bekijk onze impressie managementsysteem pagina!

Wat betekenen de (bedrijfs)visie en strategie voor thema’s als kwaliteitsmanagement, veiligheid, informatiebeveiliging en milieumanagement? Om mee te blijven doen in het speelveld is het belangrijk om deze thema’s te integreren in het businessplan zodat ze onderdeel gaan uitmaken van de core business. Pas wanneer die integrale benadering gerealiseerd is, vormen deze thema’s met daaraan onderliggend allerlei bedrijfsnormen (zoals ISO 9001, ISO 14001, VCA, ISO 27001 etc.) geen ballast meer, maar dragen ze bij aan het realiseren van doelen en het waarborgen van bedrijfscontinuïteit.

Dit betekent voor veel bedrijven dat ze met het oog op KAM moeten afstappen van hetgeen wat ze gewend waren. Ze moeten een transitie maken in het KAM-denken. Wat betekent dat concreet? Hieronder een aantal situaties/voorbeelden:

Oude vs. nieuwe kam-denken

Alle KAM-aspecten moeten structureel onder de aandacht zijn en continu verbeterd worden. Dat betekent dus dat het niet enkel een aangelegenheid kan zijn van de KAM-manager, maar dat er vanuit een proactieve en positieve benadering met samenwerkingen over disciplines heen organisatiebreed gedragen moeten worden. De grootste uitdaging daarin zit hem in het meekrijgen van mensen binnen de organisatie. Je kunt procedures uitschrijven en initiatieven nemen twat je wilt, maar als je de mensen niet meekrijgt dan gebeurt er vervolgens nog niets. Het draait dus om draagvlak creereen binnen alle geledingen van de organisatie: van directie tot werkvloer. Om dat voor elkaar te krijgen is een leidende rol van directie/management vereist. Zij moeten actief betrokken zijn, sturing geven, voorbeeldgedrag tonen en medewerkers stimuleren en motiveren om hierin te participeren.

Een groep betrokken medewerkers, onder aanvoering van KAM-medewerker, moet bottom-up aan de slag met in kaart brengen van kansen, risico’s, wensen en verwachtingen. En daarop beheersmaatregelen vaststellen. Doel daarvan is het maken va praktische slagen. Alle ballast overboord en werken met je team aan het verhogen van bewustzijn en gewenst (KAM) gedrag. De borging volgt vanzelf. Alleen dan zien medewerkers nut en noodzaak in en hebben ze vertrouwen in de, mede door henzelf gekozen, aanpak.

Het gedrag van mensen moet ondersteunend zijn aan het veranderproces. Dat begint met bewustwording dat het een veranderproces is. Hoe kun je daar mensen in faciliteren? Denk aan actief coachen van mensen, bewustzijnprogramma’s opzetten, sessies, workshops, trainingprogramma’s, resultaatinzichten etc.

De praktijkcase: de organisatie meekrijgen!

Zoals in de inleiding aangegeven kregen we bij CAN de vraag vanuit een klant om de transitie te maken van het oude KAM-denken naar het nieuwe KAM-denken. Dat zat als volgt in elkaar: Bij deze klant was ruim 20 jaar een medewerker in dienst die destijds een managementsysteem heeft opgezet en daar een bepaalde werkwijze aan heeft gekoppeld. In feite kwam het erop neer dat deze persoon veelal individueel opereerde op het gebied van KAM. Weinig mensen in de organisatie waren op de hoogte van het managementsysteem en bijbehorende processen en werkwijzen. Op een gegeven moment is deze persoon uit dienst getreden en is er binnen de organisatie een nieuwe KAM-coördinator aangesteld.

Daarbij is de conclusie getrokken dat KAM te weinig leeft binnen de organisatie en dat het managementsysteem eigenlijk niet mee is ontwikkeld met (de behoeften van) de organisatie. Het KAM-gebeuren leeft niet en wordt eerder als ballast ervaren dan als toegevoegde waarde. De wens is om de opzet kritisch onder de loep te nemen en aanpassingen door te voeren zodat er echt meerwaarde ontstaat voor de organisatie waarin meer bewustzijn een belangrijke rol speelt.

Met de komst van deze nieuwe KAM-coördinator zijn intern afspraken gemaakt en doelen gesteld. Eén van die doelen is dat het KAM-systeem overzichtelijker en simpeler moet worden ingericht. Daarvoor is benodigd:

  • Interne medewerking van mensen;
  • Bewustwording;
  • Ruimte om het systeem opnieuw op te zetten.

Stappenplan

Om dit te realiseren is de hulp en ondersteuning van CertificeringsAdvies Nederland (CAN) ingeroepen. Samen met de adviseur van CAN is een stappenplan opgesteld met daarin onderstaande vijf stappen:

  • Bepalen scope: Allereerst is bepaald wat de scope van het project is. De organisatie bestond uit meerdere entiteiten en uiteraard uit diverse afdelingen. Wat valt binnen de scope van KAM (en de bijbehorende ISO 9001, ISO 14001 en VCA certificeringen) en wat niet?
  • Contextanalyse: Wat is de huidige situatie? Waar willen we naartoe? Wat moeten we dan doen? Deze bestaat uit de risico- en stakeholdersanalyse (voor iedere norm, dus 9001, 14001 en VCA).
  • GAP-analyse: Vervolgens is er een GAP-analyse gemaakt om te bekijken wat er nu al staat aan documenten, structuren en systemen? Wat is de toegevoegde waarde? En wat is ervan bruikbaar? Ook wordt daarbij gekeken naar hetgeen dat ontbreekt.
  • Opstellen Plan van Aanpak: Op basis van de scope, de contextanalyse en de GAP-analyse wordt een richtinggevend Plan van Aanpak opgesteld met verbeterstappen en bijbehorende actiepunten.
  • Vervolg aan het traject geven: Op welke manier? Hoe ga je het onderhouden? Hoe ga je alles continu verbeteren?

Stap 1: Bepalen scope

Zoals gezegd was er al een bepaald KAM-systeem in de organisatie aanwezig, maar dat moest simpeler en overzichtelijker neergezet worden. Om die reden is allereerst besloten om de scope van het nieuw op te zetten systeem te bepalen: Wat valt hieronder en wat niet? Blijft die scope hetzelfde? Uiteindelijk zijn er een aantal wijzigingen doorgevoerd in de scope. Zo zijn een aantal activiteiten die eerder wel binnen de scope vielen er uiteindelijk buiten gevallen. Verder bleek dat het voor bepaalde activiteiten wel wenselijk was om mee te nemen in de scope, maar dat dit als gevolg had dat een andere entiteiten (ander bedrijf/afdeling) dan ook meegenomen moest worden in de scope.

Stap 2: Contextanalyse

Het KAM-systeem wordt opnieuw neergezet, dus was het handig om ook de contextanalyse opnieuw uit te voeren. Zeker ook, omdat de ‘nieuwe scope’ afwijkt van de eerdere scope, is het goed om naar de stakeholders en bijbehorende risico’s te kijken. Deze kunnen bij een nieuwe scope anders liggen dan eerder het geval was.

Bovendien was het zo dat de organisatie voorheen ruim 40 KPI’s had waarop gestuurd werd. Daarop was eerder ook de contextanalyse gebaseerd. In de nieuwe opzet is gekeken naar de hoofdtargets waar de organisatie mee bezig is. Daarop is de contextanalyse ook gebaseerd.

Stap 3: De GAP-analyse

Op basis daarvan is verder gegaan met de GAP-analyse. Wat staat er nu? Wat is er ingericht aan handboeken, documenten, structuren en systemen? Wat is de toegevoegde waarde daarvan? Wat is er bruikbaar van? En in hoeverre zien we alle zaken die voortgekomen zijn uit de contextanalyse en de hoofdtargets goed terug in het handboek en systeem? Er is geconstateerd dat daar vele gaten in zaten. Ook bleek dat er een heleboel zaken waren die niet onder de aandacht waren van het management. Soms werd ook vastgesteld dat er op bepaalde zaken wel aangestuurd werd, maar dat er niet over terug werd gecommuniceerd.

In de GAP-analyse is de focus gelegd op ISO 9001, ISO 14001 en VCA. Met die normen als hulpmiddel is er een slag gemaakt tijdens de GAP-analyse. Per norm is gekeken welke documenten, systemen, structuren er aanwezig waren binnen de organisatie. In hoeverre deze kenbaar waren in de organisatie en in hoeverre deze actief gebruikt worden. Waar zit de toegevoegde waarde ervan voor de interne organisatie en in hoeverre sluit het aan bij de norm? Is hetgeen dat er nu ligt ook bruikbaar om te herzien in een nieuwe structuur? Wanneer iets niet bruikbaar is, maar wel toegevoegde waarde biedt, moet er dus wat nieuws worden bedacht.

Stap 4: Plan van Aanpak

De uitkomst van bovenstaande stappen is een Plan van Aanpak met allerlei acties.

Stap 5: Vervolg aan het traject geven

Nadat de scope opnieuw is bepaald, de contextanalyse is uitgevoerd en de GAP-analyse is voltooid is er een Plan van Aanpak opgesteld met daarin gedefinieerde acties. Uiteraard wordt daarmee aan de slag gegaan, maar daarmee ben je er nog niet. Je managementsysteem en alle bijbehorende facetten hebben onderhoud nodig, want anders ben je na een tijdje weer terug bij af. Het draait om continue verbetering.

De klant heeft op basis van het PvA en met bovengenoemde in het achterhoofd aangegeven dat het prettig is dat CAN de klant blijft adviseren en ondersteunen. Om die reden is de adviseur van CAN nu om de week bij de klant intern aanwezig. Enerzijds om het hele KAM-systeem opnieuw mee neer te zetten en daar structuur aan te geven. Anderzijds om mee te denken en sparren met de klant om ook na de implementatiefase goed gevolg te kunnen geven aan de KAM-taken.

Draagvlak, betrokkenheid en bewustwording creëren

Wanneer je als organisatie bovenstaande stappen doorloopt, dan is er een belangrijke factor waar je goed over na moet denken: hoe krijg je (medewerking van) anderen mee in de organisatie?

In bovenstaand traject is heel nadrukkelijk gestuurd op de creatie van draagvlak en bewustwording voor KAM binnen de organisatie. Waar dit eerder altijd werd ingevuld als ‘het feestje van de KAM-coördinator’, is er nu heel bewust ingezet op KAM als verantwoordelijkheid van de hele organisatie. De uitdaging voor de nieuwe KAM-coördinator zit hem vooral in:

  • Draagvlak creëren
  • Meekrijgen van het management
  • Bewustwording vergroten

Om dit, gedurende het stappenplan dat hierboven is uitgeschreven, te realiseren is het noodzakelijk om de volgende stappen te doorlopen:

  1. Overtuig de directie van de toegevoegde waarde
  2. Bepaal de plek van het management binnen de organisatie
  3. Bepaal rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  4. Bepaal de processen en ondersteunende procedures (wat is er al aanwezig)
  5. Bepaal hoe je wil sturen
  6. Ga samen op weg naar succes
  7. Maak het de collega’s zo makkelijk mogelijk

Op weg naar een duurzaam managementsysteem

Zoals gezegd heeft de klant die we in deze case beschrijven niet letterlijk aan ons gevraagd om te helpen bij het maken van de transitie van het oude naar het nieuwe KAM-denken, maar is dit in de praktijk wel waar het op neerkomt. Gedurende het traject is hier dan ook heel nadrukkelijk naar gekeken en op gestuurd. Het draait immers niet om regeltjes op papier en dingen doen omdat ISO het zegt zodat je het certificaat kunt behalen en behouden, maar het draait juist om toegevoegde waarde halen uit je managementsysteem en daarvan de vruchten plukken. Certificaten zijn daarin geen doel, maar een middel. Het doel is werken aan je organisatie en aan de mensen die binnen je organisatie werkzaam zijn. Resultaat: een duurzaam managementsysteem!

Sta jij ook voor een dergelijke uitdaging? En kun je daarbij hulp of ondersteuning gebruiken? Of wil je aan de slag met ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001, VCA of een andere bedrijfsnorm en wil je dat zodanig doen dat je er als organisatie de vruchten van plukt? Neem dan gerust eens contact met ons op. Onze adviseur helpt je graag op weg!

Kwaliteit360 event

Profielfoto Martijn Jonkers
Martijn Jonkers
Adviseur

Martijn Jonkers is Adviseur en Teamleider (KAMV) bij CertificeringsAdvies Nederland. Hij gaat graag de samenwerking aan met klanten om uit elke uitdaging het optimale resultaat te halen.

martijn@certificeringsadvies.nl

Kom op 19 maart naar ons event: Kwaliteit360

Georganiseerd met onze partner Kwaliteit in Bedrijf!

  • Inspirerende sprekers
  • Interactieve sessies
  • Incl. lunch & borrel
  • In 's-Hertogenbosch

Maandelijks op de hoogte blijven?

Wil jij op de hoogte blijven van het laatste nieuws uit jouw branche en de nieuwste ontwikkelingen rondom (bedrijfs)normen en groeimogelijkheden voor jouw organisatie? Schrijf je dan in voor de nieuwsbrief en ontvang maandelijks een flinke dosis inspiratie met o.a.:

  • Handige kennisartikelen en praktische tips voor jouw organisatie
  • Actuele updates rondom normen en certificeringen
  • Ontwikkelingen in wet- en regelgeving
  • Interessante acties & events
  • Relevante trainingen en opleidingen

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Schrijf jezelf in voor onze maandelijkse nieuwsbrief door het formulier in te vullen!

"*" indicates required fields